Führung im 21. Jahrhundert

Text: Ruth Pink

1. Teil

Der Zigarren rauchende Chef, der durch die Fabrikhallen schreitet, ist passé. Führungskräfte müssen sich dem globalen Wettbewerbsdruck stellen und mit einem kooperativen-partnerschaftlichen Führungsstil eine Arbeitsatmosphäre schaffen, welche die Kreativität der Beschäftigten fördert. Alleskönner sind out. Team- und Projekt-Orientierung und eine kritische Distanz zur eigenen Person ist gefragt.

Wo lernt man eigentlich führen? Zuhause, in der Schule, im Studium, im Berufsalltag? Führen lernt man in der Praxis, so die gängige Meinung. Die Praxis des Führungsalltags hat sich allerdings in den letzten Jahrzehnten massiv verändert: Hierarchien wurden abgebaut und durch neue ersetzt. In Workshops werden verschiedene Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Globalisierung diskutiert und in der Öffentlichkeit mehren sich die mahnenden Stimmen, die die Nieten in Nadelstreifen (so ein bekannter Buchtitel) für ihre Managementfehler heftig kritisieren. Einige erfahrene Führungskräfte setzten sich jedoch durchaus kritisch mit den Licht- und Schattenseiten ihres Berufslebens auseinander. So äußerte sich beispielsweise Ekkehard Schulz, Vorstandsvorsitzender der ThyssenKrupp AG, in einem Interview: »Wenn Sie sich ansehen, wie viel Freiraum und Freizeit einem bleiben, dann war meine Vorstellung als junger Ingenieur, dass man mit dem Aufstieg auf der Hierarchieleiter freier und unabhängiger wird. Das Gegenteil ist der Fall. Es gibt natürlich auch einen persönlichen Gewinn. Ich empfinde die Arbeit nicht als Belastung, sondern als Erfüllung. Aber man muss einfach fair und ehrlich sein: Der Freiraum für andere Interessen und für die Familie nimmt schon deutlich ab.« [1]

Führen: Was bedeutet das?

Top-Positionen werden also bezahlt mit Freizeitsentzug und gravierenden Einschnitten im Privatleben. Dabei stellt sich die Frage, was eigentlich Führung bedeutet und was der Reiz des Führens ausmacht – das hohe Gehalt, die Macht über andere? Wenn man die einschlägige Fachliteratur der letzten Jahre unter diesem Gesichtspunkt betrachtet, wird vor allem deutlich:

Reizvoll und spannend an einer Führungsposition sind also sicherlich die Entscheidungsspielräume, die man hat sowie die Chance, einen individuellen Führungsstil zu etablieren. Führungsstile sind allerdings niemals von Raum und Zeit zu trennen – das lehrt uns der Blick in die (europäische) Geschichte. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war die Unternehmenskultur durch streng-autoritäre Hierarchien geprägt. Die damalige Satirezeitschrift Simplicissimus stellte den typischen Unternehmer als dicken, Zigarren rauchenden Chef dar, der erhobenen Hauptes durch seine Fabrikhallen schreitet. Ein Arbeitstag mit 14 bis 16 Stunden zu Hungerlöhnen war die Regel. Heute sind die meisten europäische Arbeitnehmer besser sozial abgefedert als es vor 100 Jahren der Fall war, zudem pflegen viele Unternehmen zumindest in öffentlichen Verlautbarungen das Image eines kooperativen-partnerschaftlichen Führungsstils. Dies geschieht im Idealfall in einer Unternehmenskultur, in der hart, aber fair diskutiert wird, Argumente in einer Atmosphäre gegenseitigen Respekts ausgetauscht werden und in der sich jede Spitzenkraft ihrer Führungsverantwortung bewusst ist.

Das Persönlichkeitsprofil einer modernen Führungskraft

Einige Managementberater, wie beispielsweise Reinhard K. Sprenger, sind jedoch der Überzeugung, dass in Zeiten des digitalen Kapitalismus Führung generell neu gedacht und gestaltet werden muss. Sicherheitsdenken ist out, die Zukunft heißt Unsicherheit – sowohl in materieller wie immaterieller Hinsicht. Der globale Wettbewerb wird sich verschärfen und der Innovationsdruck entsprechend steigen. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, verschiedene internationale Expertenteams zu koordinieren und diese projektbezogen zu führen. Gleichzeitig muss die Führungscrew selbst als Störkraft wirken, die Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereitet. Denn wer Change Management tatsächlich ernst nimmt, muss Irritationen und Unsicherheiten nicht nur einplanen, sondern auch lernen, damit umzugehen.

»Das Entscheidende ist die geistige Haltung der Führungskraft und die kritische Distanz zur eigenen Person.«

Dazu müssen jedoch die Top-Manager die Maske des Alleskönners ablegen und stattdessen an ihrem eigenen Persönlichkeitsprofil arbeiten. In diesem Zusammenhang erinnert die Wirtschaftsredakteurin Dagmar Deckstein in der Süddeutschen Zeitung vom 3. September 2001 an einen Vortrag von Alfred Herrhausen, des früheren Vorstandssprechers der Deutschen Bank, über die Persönlichkeit eines Spitzenmanagers. Selbstvertrauen, vielseitiges Wissen und Entschlusskraft seinen in Wahrheit nur Klischees – so Herrhausen. Das Entscheidende sei die geistige Haltung der Führungskraft und die kritische Distanz zur eigenen Person. Im Zuge weltweiter Veränderungsprozesse seien Spitzenmanager erforderlich, die ständig dazulernen und eine Arbeitsatmosphäre schaffen, welche die Kreativität der Beschäftigten fördert. Gegenüber kritischen Stimmen, die dieses Ideal für unerreichbar hielten, argumentierte Herrhausen sinngemäß: Idealtypische Anforderungsprofile sind nötig, damit eine Führungskraft überhaupt weiß, wonach sie streben soll.

Solche klugen Anregungen sind auch heute aktuell und stellen weibliche wie männliche Manager vor große Herausforderungen: Was sollen beispielsweise young professionals beachten, wenn sie zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen? Was sind die häufigsten Fettnäpfchen, in die eine Führungskraft treten kann und wie kann sie souverän damit umgehen? Wie kann man Burnout vorbeugen? Diese und weitere Fragen beantwortet die nächste Ausgabe von DIALOGUS Magazin.

Literatur:
[1] Pink, Ruth: Souveräne Gesprächsführung und Moderation; Frankfurt/New York, 2002.
Blanchard, Kenneth u.a.: Führungsstile; Reinbek b. Hamburg, 1986.
Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit; Frankfurt/New York, 2006.
Noll, Peter u.a.: Der kleine Machiavelli; Zürich, 1987.
Ogger, Günter: Nieten in Nadelstreifen; München, 1995.
Sprenger, Reinhard: Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen; Frankfurt/New York, 2000.
Suter, Martin: Business Class. Geschichten aus der Welt des Managements; Zürich, 2002.

Veröffentlicht am 03. April 2008