Wandelmut

In Krisen liegt für Unternehmen die Chance, sich zu verändern, sich den neuen Bedingungen anzupassen, um gestärkt daraus hervor zu gehen. Dazu bedarf es intakter Strukturen, um Kunden neuen und wirkungsvolleren Nutzen bieten zu können. Das rigorose Streichen von Arbeitsplätzen, Investitionen und Entwicklungsprojekten destabilisiert Untermehmen eher und lässt sie schneller in eine Schieflage geraten.

Wie so häufig in Wirtschaftskrisen reagieren auch diesmal Führungskräfte nach einer alten, scheinbar immer noch funktionstüchtigen Betriebsregel: Sparen, Entlassen, Restrukturieren — das steht ganz oben auf ihrer Todo-Liste. Das Investieren in neue Anlagen, Köpfe oder Techniken rangiert weit abgeschlagen oder wird nur von einigen wenigen, zukunftsorientiert denkenden Unternehmen praktiziert.

Natürlich können sich Unternehmen nicht dem globalisierten Wandel entziehen, ob mit oder ohne Finanz- und Wirtschaftskrise. Natürlich müssen Unternehmen alle Aktivitäten und Potenziale überprüfen und sich auf das konzentrieren, was der Wirtschaftlichkeit und Überlebensfähgkeit dient. Doch in den Veränderungen, so hart und schwerwiegend sie sein mögen, liegt auch die Chance, sich selbst zu verändern, sich den neuen Bedingungen anzupassen und gestärkt aus der Krise hervor zu gehen. Dazu bedarf es intakter, eingespielter Strukturen, um den Kunden neuen und wirkungsvolleren Nutzen bieten zu können. Durch ein rigorose Streichen von Arbeitsplätzen, Investitionen und Entwicklungsprojekten werden Untermehmen eher destabilisiert und geraten so schneller in Schieflage. Was also ist zu tun?

Es ist schon eine Binsenweisheit: Kapital allein zaubert weder neue Ideen, noch Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt. Das leisten allein die Köpfe eines Unternehmens, seine Mitarbeiter. Kreativität und Innovationsfreude der Mitarbeiter sind noch immer der Schlüssel zum Erfolg. Doch da treffen wir schon auf das erste Problem: Die Bereitschaft, sich einzubringen und Lösungen anzudenken und auszuprobieren, wurde Mitarbeitern oft schon vorher ausgetrieben. Die Folge: Die Mitarbeiter verharren im Status quo, lassen alles so, wie es ist und bewegen nichts. Diese verordnete Lethargie in Aktivität umzuwandeln, ist die hohe Kunst des Managements.

»Der richtige Zeitpunkt zu beginnen ist immer jetzt.«
Nelson Mandela

Seit Abraham Maslow kennen wir mindestens zwei Antriebe des Menschen, sich zu ändern: die Attraktivität und Lust Neues kennenzulernen und zu wagen sowie die Angst, nicht erfolgreich zu sein, also zu versagen. Doch Angst allein bewegt nichts, Angst blockiert. Wir beobachten ausserdem, dass, je älter ein Mensch ist, desto eher neigt er dazu, sein Leben als eine Verlängerung der Vergangenheit zu betrachten und sich danach auszurichten. Beide Wege, der Weg der Angst und der Weg in die Vergangenheit, führen nicht zu einer positiven Neuausrichtung.

Wandel als Dauerzustand

Das zyklische Modell mit kurzen Veränderungs- und langen Stabilitätsphasen entspricht unserer Sehnsucht nach Klarheit, Ordnung und Ruhe, aber die Wirklichkeit, in der wir leben, veränderte sich. Wir müssen lernen, mit dem Wandel als Dauerzustand umzugehen. Mentale Modelle spielen in derartigen Prozessen eine grosse Rolle, denn sie berühren innerlich verfestigte Glaubenssätze. Sie bestimmen die Art und Weise, wie wir die Realität wahrnehmen; sie können unser Verhalten drastisch und dramatisch begrenzen.

Wandel im Dialog

Der Wandel beginnt im Kopf, initiiert und gelebt vom Management. Wer von anderen verlangt, dass sie sich verändern sollen und es nicht tut, stellt seine Glaubwürdigkeit in Frage. Jeder Mitarbeiter wird sich zu Recht fragen, warum er sich ändern soll, während die da oben nichts dergleichen tun. In einem ehrlichen und offenen Dialog lässt sich herausfinden, wie weit Mitarbeiter bereit sind, einen Weg mit zu gehen. Jeder Mitarbeiter muss dann selbst entscheiden, wie weit seine Flexibilität ausreicht, sich immer wieder den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Schließlich betrifft dies sein Selbstverständnis und was seine Persönlichkeit ausmacht.

»Laß dir von keinem Fachmann imponieren, der dir erzählt: ′Lieber Freund, das mache ich schon seit zwanzig Jahren so!′ — Man kann eine Sache auch zwanzig Jahre lang falsch machen.«
Kurt Tucholsky

Insbesondere bei unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, das Idealbild so vieler Manager, erreicht Druck, Manipulation und eine zu enge oder zu starre Führung am allerwenigsten. Diese Mitarbeiter setzen höhere Ansprüche an sich und ihre Führung. Hier sollte das Management Mut zeigen, zwar die Ziele vorzugeben, die Art und Weise und Ausgestaltung aber, wie die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen, den Mitarbeitern überlassen.

Wandel ohne Lorbeeren

Ist dann der Wandel im Unternehmen glücklich vollzogen, bedeutet das nicht das Ende der Bemühungen. Veränderungen müssen regelmäßig geprüft und gegengeprüft werden. Denn nichts ist so stetig wie der Wandel, kein Wirtschaftsumfeld so stabil, als das ein Zurücklehnen erlaubt wäre. Manager, die gegen viel Widerstand und mit hohem persönlichem Engagement einen tief greifenden Wandel in einem Unternehmen durchlebt und durchlitten haben, tun sich oft schwer, das hart Erkämpfte erneut radikal in Frage zu stellen. Leider gibt es im permanenten Prozess des Wandels kein Ausruhen auf seinen Lorbeeren.