Im Markttest untersuchte ich Kriterien wie Genre, Format, Gestaltung, Umfang, die daraus resultierende Rezeption und Lesefreundlichkeit sowie das Nutzen und Anwenden von verfügbaren elektronischen Möglichkeiten. Ich identifizierte drei Gruppen von eBooks, die sich aus dem jeweiligen Produktionsprozess ergeben:

“Transfer eBooks”: Das sind Bücher, die 1:1 aus den elektronischen Vorlagen der gedruckten Bücher transferiert und portiert wurden. Der Lesekomfort und die veränderten Lesegewohnheiten der digital Lesenden sind selten dem neuen Medium angepasst. Das betrifft die Strukturierung von Text wie auch die Lesbarkeit innerhalb des Geräte abhängigen “Fensters”. Vor allem im Genre der Sach- und Fachbücher erwartet der Leser einen Inhalt, den er in kürzester Zeit mit geringstmöglichem (Lese-)Aufwand nutzen kann.

Mit “Plain eBooks” bezeichne ich Bücher, die mithilfe von einfachen Werkzeugen, wie Textprogrammen und standardisierten Vorlagen, erstellt wurden. Meist sind diese Bücher im PDF veröffentlicht. Überwiegend im A4-Format angelegt, bieten diese Publikationen selten ein ausreichendes Maß an Lesekomfort, wie beispielsweise eine lesefreundliche Zeilenbreite oder ein separates, intern verlinktes Inhaltsverzeichnis. Viele selbstpublizierende Autoren nutzen diese schnelle und kostengünstige Produktionsmethode. Eines fiel mir in dieser Buchgruppe besonders auf: Zahlreiche kostenlos, aber auch kostenpflichtig angebotene Titel bieten Inhalte, die einen geringen Nutzen und Wert aufzeigen, dafür sehr werbelastig sind.

Die Gruppe der “Concept eBooks” umfasst für mich Bücher, die eigens für ein Genre und/oder Thema sowohl inhaltlich als auch visuell konzipiert werden. Es sind dies ideale »lesbare« Bücher, die aufgrund einer ausgeklügelten Themen- und Lesestrategie zu einem rundum gelungenen Lese-Erlebnis beitragen: Textuell gestrafft, auf das Wesentliche konzentriert und reduziert, dabei visuell ansprechend gegliedert und gestaltet. Mit der weiter fortschreitenden Verfeinerung der Präferenzen der Leser, wird dieser eBook-Typ künftig zur Publisher’s Choice.

Weitere Informationen sind über Joachim Zischke verfügbar.

In einem knapp 30-minütigen Interview des Deutschlandfunks benennt der Wirtschaftswissenschaftler John K. Galbraith die Hintergründe der globalen Liberalisierungswelle und aktuellen Krise und zeigt die Probleme des Euro-Staatenverbunds auf.

Eine hochspannende Information, die Ihnen auch sagt, was in den nächsten Wochen und Monaten möglicherweise auf uns zukommen wird.

Link:
Mythos freier Markt, 28.11.2011 – DLF Reihe »Essay und Diskurs«
(Link sechs Monate gültig)

»Die Griechen sind frei! Dieser Angstruf schallt von Hof zu Hof. Wie ist dem Verderben Einhalt zu tun? Darauf sinnen jetzt die Räte der Fürsten. Es gibt viele magere Fürstensöhne in Europa; die kann man mästen mit dem Fleische und Blute der Griechen – also monarchische Verfassung. Die Griechen sind begeistert, sie leiden an der gefährlichsten Brustentzündung; schnell, nur ja recht schnell das stärkste freiheittreibende Mittel – also deutsche Leibwache. Aber kein Königssohn wird der Narr sein, sein eignes Geld nach Griechenland zu bringen, die Griechen müssen ihn aus ihrem Beutel bezahlen, wenn er sie glücklich machen soll; aber die Griechen sind arm, sie müssen also borgen; ihr König tut es in ihrem Namen – also hinreichender Kredit. Viele Fürstensöhne meldeten sich, die Griechen glücklich zu machen. Wen unter ihnen wählen? das ist die griechische Frage.«

Es scheint, dass wieder einmal die »deutsche Leibwache« gefordert ist, heute diskret kaschiert durch die finanz(un)willige »Troika« aus EU-Kommission, Europäischer Zentralbank (EZB) und Internationalem Währungsfonds (IWF). Da sage noch mal einer, Geschichte wiederhole sich nicht.

[Börne, Ludwig: Briefe aus Paris. Frankfurt, 1986]

Macht einer der beiden Kandidaten eine viel bessere Figur als ein dritter Kandidat, wird tendenziell einer der ersteren ausgewählt, weil dieser eine asymetische Dominanz ausübt. Oder anders ausgedrückt: Ein Dritt-Kandidat wird dazu benutzt, eine schwierige Entscheidung zu vereinfachen. Der Grund: Unser Gehirn bevorzugt nun einmal einfache Entscheidungen.

Testen Sie Ihr Entscheidungsverhalten

Zum Abendessen in einem Restaurant werden Ihnen zwei Flaschen Wein angeboten: die eine zu 9, die andere zu 16 Euro. Welchen Wein bestellen Sie?

Stellen Sie sich jetzt bitte vor, es gäbe eine dritte Flasche im Angebot, und zwar zu 34 Euro. Welche Flasche würden Sie jetzt ordern?

Hätten Sie den Wein zu 16 Euro gewählt? Das wäre auch die Entscheidung der meisten Menschen gewesen.

Anwendung

Wettbewerb ist immer eine gute Sache. Als geschickter Marketier schaffen Sie ihn sich selbst … oder stellen ihn deutlich heraus. Bieten Sie Ihrem Kunden attraktive Alternativen. Und lassen Sie ihn daraus frei wählen.

Vor ein paar Tagen setzte ich mich zu einem älteren Winzer auf eine Bank. Wir blickten über die Forster Lage Ungeheuer und kamen natürlich über die Weinlese ins Gespräch. Und auch über die Finanzkrise, den Absatzmarkt für Wein, usw.

»Früher«, so sagte er, »befolgte man das Prinzip der drei Ernten. Eine Ernte im Weinberg, eine im Keller und eine bei der Bank. So konnte man möglichen unvorhergesehenen Ereignissen begegnen, ohne dass man gleich in finanzielle Schwierigkeiten geriet. Denken Sie nur an den Frost dieser einen Nacht im Frühjahr. Am Morgen danach waren die Reben schwarz. Das wird manchem Winzer im Geldbeutel ganz schön Weh tun. – Heute sind viele Winzer bis unters Dach verschuldet: Der Maschinenpark ist teuer, Handarbeit aber auch. Und es müssen immer mehr Hektar Rebenland dazukommen. Aber diese Flächen sind aufgrund der EU-Regelungen knapp und teuer, wenn sie überhaupt angeboten werden.«

Der alte Winzer sinnierte über das Gesagte. Schließlich sagte er: »Das rechte Maß zu den Dingen ist verloren gegangen.« Er schüttelte seinen Kopf, stand auf, grüßte freundlich und ging dann in leicht gebückter Haltung den Weg nach Forst hinab.

Innovation bedeutet, eine Idee erfolgreich umzusetzen. Management bedeutet planen, organisieren, führen und kontrollieren. Wie wollen wir aber etwas managen, das noch nicht einmal als Idee gedacht wurde?

Die Marktwirtschaft ist für Unternehmen nur dann interessant und nützlich, wenn sie außerhalb der eigenen Mauern stattfindet. Im Innenhof herrschen meist planwirtschaftliche Bedingungen: Nur das, was zu den tradierten oder vorgegebenen Strukturen, Strategien und Zielen passt, hat eine Chance auf Realisierung. Zwar werden auf der einen Seite gerne kreativ-originäre Ergebnisse gefordert. Erscheinen dann aber radikale, ungewöhnliche Ideen, werden diese schnell als undurchführbar aussortiert. Bewusst oder unbewusst entscheiden sich die Innvotionsmanager daher bevorzugt gegen Ideen, die eine Unsicherheit in sich tragen. Innovation ja, aber bitte ohne Risiko.

Der Kreativitätsforscher Gottlieb Guntern beschrieb bereits 1993 den Kreativen Prozess als »Chaos und Ordnung, Zufall und Gesetz, Freiheit und Strukturzwang, Spontaneität und Berechnung in vielfältigen, dauernd wechselnden Kombinationen«. In diesem Spannungsverhältnis sollten Innovationsprozesse ablaufen.

Frage: Erreichen wir dieses Umfeld mit den heutigen Modellen eines Innovationsmanagements?

I.
Mein Beratungskunde T. vereinbarte mit seinen Mitarbeitern folgendes: Alle Mitarbeiter erhalten zu Beginn eines jeden Jahres ein dreistelliges Budget, über das sie frei für Ihre persönliche Weiterbildung oder für Ideenprojekte verfügen können. Ideenprojekte umfassen alle Massnahmen, um beispielsweise ein neues Produkt zu entwickeln, ein Verfahren auszuprobieren oder Recherchen zu einem Thema durchzuführen.

Wie mein Klient mir sagte, gibt es seit Einführung der Budget-Vereinbarung keine Diskussionen mehr über das Warum und Wieso derartiger Betriebsausgaben. Die Mitarbeiter setzen ihre Budgets äusserst sinnvoll und sehr verantwortungsbewusst ein. Alle Aktivitäten erfolgen stets im Interesse des Unternehmens. Und die Mitarbeiter sind zufrieden, selbstbestimmt handeln zu können.

II.
Ich selbst reserviere mir von Zeit zu Zeit eine bestimmte Summe, um ein eigenes Projekt umzusetzen, zum Beispiel ein Planspiel oder ein haptisches Werkzeug. Ich nenne diesen Aufwand einfach “Spielgeld”. Denn mit dem Geld, das ich ausgebe, spiele ich buchstäblich. Es stehen keine konkreten Kundenaufträge dahinter, auch ist nicht sicher, ob mein Spielen überhaupt zum Erfolg führen wird.

Ich praktiziere meine Spielereien schon seit einigen Jahren. Ich gebe zu, dass bislang keine bahnbrechende Erfindung darunter war, welche die Welt in Staunen versetzen würde. Aber die vielen theoretischen und praktischen Erfahrungen und Erkenntnisse, die ich durch das Entwickeln und Umsetzen machte, helfen mir in jedem neuen Berartungsprojekt.

Manchmal muss ich nicht einmal bares Geld einsetzen. Es genügt schon, ein gewisses Quantum an Zeit in eine Idee zu investieren. So entstand beispielsweise aus den eher aus einer Spiellaune heraus entworfenen “Kreativspielen” das im Februar dieses Jahres erschienene Buch “Spazieren fünf Kühe auf einer Landstraße …”.

III.
Tausche Spielgeld gegen Innovation: Warum nutzen Unternehmen nicht häufiger die Möglichkeit dieses Tauschgeschäfts? Was hindert Unternehmen daran, ausgewählten Mitarbeitern ein Budget zur Verwirklichung von Ideenprojekten zu überlassen und somit Innovation anzustoßen?

Ich sehe eine Reihe von Problemen:
1. Eigenverantwortliches Denken und Handeln werden zwar gewünscht und immer wieder betont, Freiräume dafür werden aber ungern zugebilligt. Die Furcht, die unmittelbare Kontrolle über die Entwicklungsprozesse zu verlieren, ist zu groß.
2. Bevorzugt werden im Allgemeinen nur Ideen, die den festgelegten Strategien des Unternehmens folgen. Davon abweichende oder gar radikale Ideen gelten als nicht aussichtsreich und werden nicht unterstützt.
3. Es existieren keine Organisationsstrukturen und -abläufe, um Geld-, Informations- und Projektflüsse im Rahmen der unternehmensweit gültigen Organisationsstandards zu verwalten. Insellösungen sind nicht erwünscht.
4. Ein messbarer Nachweis, dass Budgets nutzbringend eingesetzt wurden, lässt sich nicht immer führen. Da Effizienz das Mass aller Dinge darstellt, tun sich Unternehmen schwer, über diesen Schatten zu springen.
5. Last but not least: Unternehmen sind der Überzeugung, dass Mitarbeiter arbeiten und nicht spielen sollten. Spielgeld für Ideen auszugeben, das erscheint vielen als Krönung der ökonomischen Unvernunft.

IV.
Innovationen werden künftig vor allem eine soziale und kulturelle Innovation sein müssen. Unternehmen müssen darüber nachdenken, wie sie die Motivation ihrer Mitarbeiter und die Sinnhaftigkeit des Tuns positiv verändern. Wer keinen Sinn in dem sieht, was er tut, ist nicht zu motivieren, und wer nicht motiviert ist, ist nicht leistungsfähig. Wer also Leistung fordert, muss Sinn geben.

Letztendlich kann Innovation nur das Produkt von Ideen sein, die aus den Köpfen von Menschen stammen, die diese Ideen mithilfe ihres kreativen Denkens entstehen lassen. Hier anzusetzen sehe ich als neue wichtige Aufgabe.

01 Arbeite mit den richtigen Köpfen.
02 Arbeite konzentriert und denke kreativ.
03 Arbeite offen, ehrlich und nicht bewertend.
04 Arbeite spielerisch und visuell.
05 Arbeite und geniesse in Musze.

zu 01
Das Wer-mit-wem ist für das Ergebnis einer Zusammenarbeit entscheidend. Das ist schon die halbe Miete. Die richtigen Köpfe passen dabei nicht nur menschlich zusammen. Genauso wichtig ist auch der richtige Mix von interdisziplinären und inspirierenden Köpfen. So treffen Marketiers wahlweise auf Designer, Produktentwickler, Köche, Bildhauer, Komponisten, Schriftsteller oder Schauspieler. Andere Köpfe – andere Sichtweisen – andere Ideen – andere Resultate.

zu 02
Das Ziel nicht aus den Augen lassen. Spurtreue und Ausdauer beweisen. Das konzentrierte Arbeiten fokussiert auf das Entscheidende und Wesentliche. Das kreative Denken unterstützt Vielfalt, Intuition, Imagination und Spontanität.

zu 03
Das kreative, energetische und intelligente Potenzial von allen Beteiligten aktivieren. Persönliche Animositäten und Denkgrenzen sowie Abteilungsgräben mit einem Sprung überwinden. Aus Lethargie Zuversicht, aus Angst Mut zum Handeln werden lassen. Das geht nur über die Bereitschaft, gemeinsam offen, ehrlich und ohne persönliche Bewertungen zu arbeiten.

zu 04
Die Entwicklung von Innovation ist immer eine ernste Sache, weil mit Anforderungen, Terminen und Kosten verbunden. Dennoch bewegen wir uns am besten spielerisch leicht dorthin. Und visuell, weil wir Augenmenschen sind (Leonardo da Vinci). Das Spielerische wird unterstützt durch Methoden und Werkzeuge, welche die Intuition und Ideenfähigkeit des Einzelnen fördern, zum Beispiel durch Planspiele. Visuell be-greifbare Werkzeuge erleichern das Verständnis für Zusammenhänge und können helfen, Komplexität reduzieren.

05
Anspannung und Entspannung, das uralte Lebensprinzip, das wir häufig sträflich vernachlässigen, mit allen Folgen von Stress, Lustlosigkeit und Burnout. Musze, das bedeutet gewolltes Nichtstun, Geschäftslosigkeit, Stilleben, freie Zeit für andere Arbeiten und anderes Denken, eine Zeit, die Früchte der gemeinsamen Arbeit gemeinsam zu genießen.