Was sollen beispielsweise young professionals beachten, wenn sie zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen? Was sind die häufigsten Fettnäpfchen, in die eine Führungskraft treten kann und wie kann sie souverän damit umgehen? Wie kann man Burnout vorbeugen? Ruth Pink beantwortet im prägnanten Fragen-Antworten-Stil, Fragen, die ihr von (jungen) Führungskräften in Seminaren und Einzelcoachings häufig gestellt werden.

1. Wie soll ich mich verhalten, wenn ich Chef von ehemaligen Kolleginnen und Kollegen werde?

Es ist geschafft: Sie haben die Karriereleiter erklommen und sind Chef geworden! Der ehemalige Kollegenkreis ist teilweise erfreut, teilweise skeptisch, hin und wieder werden Sie auch mit Neid oder Ablehnung konfrontiert. Was immer Ihnen auch widerfährt, so sollten Sie bedenken: Sie haben zwar jetzt eine andere Rolle im Unternehmen, sind jedoch kein anderer Mensch geworden. Verzichten Sie auf vollmundige Versprechungen und konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihre neuen Sachaufgaben. Wenn Skepsis und Widerstand auftreten, dann sprechen Sie dies offen an – sowohl im Team als auch in Einzelgesprächen.

2. Welche Anfangsfehler sollte ich auf alle Fälle vermeiden?

In einem neuen Führungsjob möchte man meist rasch beweisen, dass man die richtige Person am richtigen Platz ist. Verständlich. Doch so schwer es auch fällt: Schrauben Sie Ihr Tempo etwas herunter. Führen Sie viele Gespräche und versuchen Sie zunächst einmal die formellen (und informellen) Strukturen des Unternehmens zu erfassen. Machen Sie sich bewusst, dass Sie die vorgegebenen Strukturen nicht in einer Hauruck-Aktion ändern können/müssen – auch wenn Sie viele neue Ideen haben und am liebsten sofort einige Dinge umkrempeln möchten. Unterbreiten Sie erst dann erst kluge Vorschläge und Ratschläge, wenn Sie fundierte Eindrücke gewonnen haben.

3. Die ersten 100 Tage im Führungsjob: Was ist zu tun?

Sicherlich werden Sie in das eine oder andere Fettnäpfchen treten – das ist niemals gänzlich auszuschließen. Wer jedoch primär ängstlich darauf bedacht ist, Fehler zu vermeiden, wird sich in seinem Engagement zurücknehmen. Statt nach vermeintlichen Fallen Ausschau zu halten, sollten Sie sich auf Ihre Stärken konzentrieren und das Gespräch mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Kunden suchen. Erkundigen Sie sich nach den firmeninternen Prozessabläufen, registrieren Sie Wünsche und Einschätzungen und bilden Sie sich dann eine eigene Meinung. Dies ist und bleibt die Grundlage für gute, verantwortungsvolle Managemententscheidungen.

4. Wie schaffe ich es, aus einer Gruppe ein Team zu machen?

Menschen, die zusammenarbeiten, sind erst einmal eine bunte Gruppe. Zu einem Team werden Sie erst dann, wenn es gelingt, gemeinsame Arbeitsziele zu definieren und umzusetzen. Mein Tipp: Diskutieren Sie als Führungskraft offen mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Projektziele und die Anforderungen, die an jede Person gestellt werden. Schaffen Sie sich ein Meinungs- und Zustandsbild von Ihrem Team und gehen Sie hin und wieder gemeinsam in Klausur – mit Unterstützung von externen Moderatoren/Beratern. Sie haben keine Zeit für solche Aktivitäten, da das Tagesgeschäft alle Energien frisst?
Die Antwort steckt in folgender Geschichte:

»Ein Mann sägte Holz für seinen Kamin. Die Säge war stumpf, aber den Mann störte dies nicht weiter. Er sägte und sägte, schwitze, stöhnte und fluchte. Ein Bekannter, der vorbeikam, staunte und sagte: Warum nimmst Du nicht ein neues Sägeblatt? Dann wirst Du sicher schneller fertig und musst Dich nicht so abmühen. Ich habe keine Zeit dafür, meinte der Mann.«

5. Wie kann ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren?

Gute Führungskräfte wissen, dass alle Motivationsmittel – seien es materielle oder immaterielle Anreize – stets nur zeitlich bedingt wirken. Dennoch gehört es zu den zentralen Managementaufgaben, Beschäftigte zu motivieren, sie zu fordern und zu fördern. Dabei sind Kreativität und Kommunikationskompetenz gefragt. Ein verbales Lob, ein anerkennendes Schulterklopfen, eine Dankes-Mail oder auch die offene Frage Was motiviert Dich eigentlich? können kleine Wunder bewirken und Motivationsschübe freisetzen. Dazu muss man jedoch die Teammitglieder (etwas) kennenlernen, um zu wissen, wie man sie individuell unterstützen kann.

6. Wie kann ich mit schwierigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgehen?

Schwierigen Zeitgenossen kann man auf Dauer nicht aus dem Weg gehen. Schwätzer, Nörgler und Besserwisser gibt es überall. Gerade Führungskräfte sollten sich mit diesen Personen auseinandersetzen und dabei ihre Kommunikationskompetenz beweisen. Bereiten Sie sich auf schwierige Gesprächssituationen gezielt vor. Versuchen Sie, das unangenehme Gespräch vor Ihrem geistigen Auge durchzuspielen, vielleicht sogar einen Probelauf in Form eines Rollenspiels durchzuführen. Machen Sie sich schriftliche Notizen über die wichtigsten Punkte, die Sie ansprechen müssen und überlegen Sie, welche Lösungen denkbar wären, um in Zukunft bestimmte Fehler oder Misserfolge zu vermeiden. Diese Aufzeichnungen sollten Sie dann auch im Gespräch als Gedächtnisstütze verwenden. Der Vorteil: Sie vergessen keine wesentlichen Kritikpunkte und zeigen gleichzeitig Ihre Fairness und Souveränität im Umgang mit dem Gesprächspartner. Auch Einzelcoachings können hilfreich sein, um Führungskräfte auf schwierige Kommunikationssituationen vorzubereiten.

7. Wie kann ich Burnout vermeiden?

Gerade junge Führungskräfte neigen dazu, sich auszupowern und wenig auf ihre körperliche Befindlichkeit Rücksicht zu nehmen. Oft stellen sie dabei nicht nur im Job, sondern auch in ihrer Freizeit hohe Anforderungen an sich selbst. Um erst gar nicht in die Burnout-Falle zu geraten, sollte man rechtzeitig dem Berufs- und Freizeitstress vorbeugen. Nehmen Sie sich in regelmäßigen Abständen eine kurze Auszeit vom Alltag, indem Sie spazieren gehen, Musik hören oder einfach nur schlafen. Achten Sie vor allem auf ausgewogene Ernährung und regelmäßige Bewegung – ohne sich dabei ständig unter Leistungsdruck zu setzen. Auch ein mehrwöchiger Urlaub tut gut, um die eigenen Kraftreserven wieder zu mobilisieren. Und letztendlich gilt: Arbeit ist nicht das ganze Leben. Wer neben dem Beruf auch noch ein gutes Privatleben pflegt (Stichwort: Work-Life-Balance), ist für Burnout kaum gefährdert.

8. Wie kann ich meine individuelle Rhetorik verbessern?

Unser individuelles Sprachverhalten hat sich oft im Laufe von Jahren verfestigt; daher fällt es uns oft schwer, die eigene Sprache zu modifizieren. Rhetorische Vorbilder können uns zwar als Orientierung dienen, dennoch wirken wir dann am überzeugensten, wenn wir authentisch sprechen. Um dies herauszufinden, können Sie beispielsweise Ihre Stimme per Diktiergerät aufnehmen. Hören Sie genau hin: Welche Worte verwenden Sie häufig? Sprechen Sie klar und deutlich? Bilden Sie eher kurze oder eher längere Sätze? Benutzen Sie häufig Beispiele bzw. Metapher oder verwenden Sie meist Zahlen und Fakten? Neben dieser individuellen Analyse kann auch ein Rhetorikseminar eine interessante, aufschlussreiche Erfahrung sein. Hier erhalten Sie Feedback von anderen und können dann entscheiden, welche Anregungen Sie künftig berücksichtigen möchten.

9. Was sollte ich als Führungskraft beachten, wenn ich Meetings moderiere?

Die wichtigsten Aufgaben einer Moderation sind die drei Wächterfunktionen time (Zeit), theme (Thema), team (Gruppe). Das bedeutet, dass eine gute Moderation sowohl für die Einhaltung der Sitzungsdauer, die Themendiskussion als auch für die Einbeziehung aller Beteiligten verantwortlich ist. Wie jede Managementtätigkeit, so ist auch Moderation mit Training und Routine verbunden. Gehen Sie also nicht zu hart mit sich um, wenn Ihre ersten Meetings noch etwas chaotisch und unstrukturiert verlaufen. Nur Übung macht den Meister oder die Meisterin. Reflektieren Sie Ihre Moderationskompetenz, indem Sie sich von externen Trainern/Coaches Feedback einholen, entsprechende Fachbücher lesen oder Weiterbildungsmaßnahmen besuchen.

10. Wie kann ich in der Alltagsroutine meine Kreativität bewahren?

Zunächst ist es wichtig, das Thema Kreativität nicht aus den Augen zu verlieren. Führungskräfte sollten sich in Kreativtechniken schulen und trainieren lassen, damit diese Methoden zum selbstverständlichen Bestandteil ihres Management-Know-hows werden. Kreativmethoden bringen Pepp und Abwechslung in die Teamarbeit, und Sie als Teamleader können dabei mit gutem Vorbild vorangehen. So können Sie beispielsweise sich selbst immer wieder dazu animieren, vertraute Blickwinkel zu verändern. Diskutieren Sie beispielsweise mit Menschen, die in anderen Berufsfeldern tätig sind oder pflegen Sie bewusst ein Hobby, das nichts mit Ihrem Job zu tun hat. Auch verrückte Fragen können neue Perspektiven eröffnen, etwa: Was ist das Positive an diesem Problem? Wie würde ich die Aufgabe lösen, wenn ich statt Ingenieur ein Grafiker oder ein Musiker wäre?

Liebe Leserin, lieber Leser,
sind Sie vielleicht beim Lesen dieses Artikels auf Fragen gestossen, die nicht beantwortet wurden? DIALOGUS Magazin bietet Ihnen die Chance, Ihre persönlichen Führungsfragen in einem 2-stündigen Coaching direkt mit der Autorin Ruth Pink und dem Herausgeber und Chefredakteur Joachim Zischke zu klären. Treffen Sie beide zu einem kostenlosen Gespräch in Fulda. Was Sie tun müssen? Bewerben Sie sich bis zum 15. Mai 2008 über das Kontaktformular und nennen Sie uns Ihre ganz individuellen Führungsfragen. Das Los wird entscheiden, wer uns in Fulda treffen kann. Mit ein wenig Glück begrüssen wir Sie schon bald in der hessischen Bischofsstadt. Der Rechtsweg ist, wie immer, ausgeschlossen.

Themenartikel:
Führung im 21. Jahrhundert, 1. Teil
Informationskompetenz versus Informationsflut
Kommunikation und Kreativität — Schlüsselkompetenzen der Zukunft

MF

Der Zigarren rauchende Chef, der durch die Fabrikhallen schreitet, ist passé. Führungskräfte müssen sich dem globalen Wettbewerbsdruck stellen und mit einem kooperativen-partnerschaftlichen Führungsstil eine Arbeitsatmosphäre schaffen, welche die Kreativität der Beschäftigten fördert. Alleskönner sind out. Team- und Projekt-Orientierung und eine kritische Distanz zur eigenen Person ist gefragt.

Wo lernt man eigentlich führen? Zuhause, in der Schule, im Studium, im Berufsalltag? Führen lernt man in der Praxis, so die gängige Meinung. Die Praxis des Führungsalltags hat sich allerdings in den letzten Jahrzehnten massiv verändert: Hierarchien wurden abgebaut und durch neue ersetzt. In Workshops werden verschiedene Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Globalisierung diskutiert und in der Öffentlichkeit mehren sich die mahnenden Stimmen, die die Nieten in Nadelstreifen (so ein bekannter Buchtitel) für ihre Managementfehler heftig kritisieren. Einige erfahrene Führungskräfte setzten sich jedoch durchaus kritisch mit den Licht- und Schattenseiten ihres Berufslebens auseinander. So äußerte sich beispielsweise Ekkehard Schulz, Vorstandsvorsitzender der ThyssenKrupp AG, in einem Interview: »Wenn Sie sich ansehen, wie viel Freiraum und Freizeit einem bleiben, dann war meine Vorstellung als junger Ingenieur, dass man mit dem Aufstieg auf der Hierarchieleiter freier und unabhängiger wird. Das Gegenteil ist der Fall. Es gibt natürlich auch einen persönlichen Gewinn. Ich empfinde die Arbeit nicht als Belastung, sondern als Erfüllung. Aber man muss einfach fair und ehrlich sein: Der Freiraum für andere Interessen und für die Familie nimmt schon deutlich ab.« [1]

Führen: Was bedeutet das?

Top-Positionen werden also bezahlt mit Freizeitsentzug und gravierenden Einschnitten im Privatleben. Dabei stellt sich die Frage, was eigentlich Führung bedeutet und was der Reiz des Führens ausmacht – das hohe Gehalt, die Macht über andere? Wenn man die einschlägige Fachliteratur der letzten Jahre unter diesem Gesichtspunkt betrachtet, wird vor allem deutlich:

Reizvoll und spannend an einer Führungsposition sind also sicherlich die Entscheidungsspielräume, die man hat sowie die Chance, einen individuellen Führungsstil zu etablieren. Führungsstile sind allerdings niemals von Raum und Zeit zu trennen – das lehrt uns der Blick in die (europäische) Geschichte. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war die Unternehmenskultur durch streng-autoritäre Hierarchien geprägt. Die damalige Satirezeitschrift Simplicissimus stellte den typischen Unternehmer als dicken, Zigarren rauchenden Chef dar, der erhobenen Hauptes durch seine Fabrikhallen schreitet. Ein Arbeitstag mit 14 bis 16 Stunden zu Hungerlöhnen war die Regel. Heute sind die meisten europäische Arbeitnehmer besser sozial abgefedert als es vor 100 Jahren der Fall war, zudem pflegen viele Unternehmen zumindest in öffentlichen Verlautbarungen das Image eines kooperativen-partnerschaftlichen Führungsstils. Dies geschieht im Idealfall in einer Unternehmenskultur, in der hart, aber fair diskutiert wird, Argumente in einer Atmosphäre gegenseitigen Respekts ausgetauscht werden und in der sich jede Spitzenkraft ihrer Führungsverantwortung bewusst ist.

Das Persönlichkeitsprofil einer modernen Führungskraft

Einige Managementberater, wie beispielsweise Reinhard K. Sprenger, sind jedoch der Überzeugung, dass in Zeiten des digitalen Kapitalismus Führung generell neu gedacht und gestaltet werden muss. Sicherheitsdenken ist out, die Zukunft heißt Unsicherheit – sowohl in materieller wie immaterieller Hinsicht. Der globale Wettbewerb wird sich verschärfen und der Innovationsdruck entsprechend steigen. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, verschiedene internationale Expertenteams zu koordinieren und diese projektbezogen zu führen. Gleichzeitig muss die Führungscrew selbst als Störkraft wirken, die Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereitet. Denn wer Change Management tatsächlich ernst nimmt, muss Irritationen und Unsicherheiten nicht nur einplanen, sondern auch lernen, damit umzugehen.

»Das Entscheidende ist die geistige Haltung der Führungskraft und die kritische Distanz zur eigenen Person.«

Dazu müssen jedoch die Top-Manager die Maske des Alleskönners ablegen und stattdessen an ihrem eigenen Persönlichkeitsprofil arbeiten. In diesem Zusammenhang erinnert die Wirtschaftsredakteurin Dagmar Deckstein in der Süddeutschen Zeitung vom 3. September 2001 an einen Vortrag von Alfred Herrhausen, des früheren Vorstandssprechers der Deutschen Bank, über die Persönlichkeit eines Spitzenmanagers. Selbstvertrauen, vielseitiges Wissen und Entschlusskraft seinen in Wahrheit nur Klischees – so Herrhausen. Das Entscheidende sei die geistige Haltung der Führungskraft und die kritische Distanz zur eigenen Person. Im Zuge weltweiter Veränderungsprozesse seien Spitzenmanager erforderlich, die ständig dazulernen und eine Arbeitsatmosphäre schaffen, welche die Kreativität der Beschäftigten fördert. Gegenüber kritischen Stimmen, die dieses Ideal für unerreichbar hielten, argumentierte Herrhausen sinngemäß: Idealtypische Anforderungsprofile sind nötig, damit eine Führungskraft überhaupt weiß, wonach sie streben soll.

Solche klugen Anregungen sind auch heute aktuell und stellen weibliche wie männliche Manager vor große Herausforderungen: Was sollen beispielsweise young professionals beachten, wenn sie zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen? Was sind die häufigsten Fettnäpfchen, in die eine Führungskraft treten kann und wie kann sie souverän damit umgehen? Wie kann man Burnout vorbeugen? Diese und weitere Fragen beantwortet die nächste Ausgabe von DIALOGUS Magazin.

Literatur:
[1] Pink, Ruth: Souveräne Gesprächsführung und Moderation; Frankfurt/New York, 2002.
Blanchard, Kenneth u.a.: Führungsstile; Reinbek b. Hamburg, 1986.
Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit; Frankfurt/New York, 2006.
Noll, Peter u.a.: Der kleine Machiavelli; Zürich, 1987.
Ogger, Günter: Nieten in Nadelstreifen; München, 1995.
Sprenger, Reinhard: Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen; Frankfurt/New York, 2000.
Suter, Martin: Business Class. Geschichten aus der Welt des Managements; Zürich, 2002.

In Stellenanzeigen, Wirtschaftsmagazinen oder TV-Kommentare wird immer wieder deutlich: Kommunikation und Kreativität gelten als die Schlüsselkompetenzen der modernen Arbeitswelt und werden von Berufstätigen aller Branchen entweder explizit verlangt oder als selbstverständliche Fähigkeiten vorausgesetzt. Was ist jedoch unter diesen Begriffen im Einzelnen zu verstehen und warum werden sie als wichtig erachtet?

Was ist Kommunikation?

Kommunizieren bedeutet mit anderen sprechen, sich mit anderen austauschen, sich verständigen. Die Fähigkeit zu reden, lernen wir von Kindheit an, und als Erwachsene können wir meist unserer Muttersprache problemlos anwenden. Dennoch kommt es immer wieder zu Missverständnissen in beruflichen wie privaten Gesprächen. Die Kommunikationsforschung bemüht sich seit langem um Antworten auf die Frage, warum in vielen Gesprächen im wahrsten Sinne des Wortes an-einander vorbei statt mit-einander geredet wird. Es sind vor allem zwei Aspekte, die die gegenseitige Verständigung behindern:

• Wir vergessen oft, dass wir auch ohne Worte reden. Auf die Bedeutung der Körpersprache weisen Kommunikationsstudien schon seit vielen Jahren hin, u.a. der kürzlich verstorbene Psychologe Paul Watzlawick mit dem Satz Es ist nicht möglich, nicht zu kommunizieren. Da wir stets in Kommunikation mit anderen sind, auch wenn wir nicht reden (weil ja unser Körper ständig spricht), sollten wir uns verdeutlichen, welche körpersprachlichen Signale wir selbst aussenden. Denn nur, wenn verbale und nonverbale Sprache miteinander in Einklang sind, wirken wir glaubwürdig und überzeugend.
• Wir vergessen oft, dass jede Kommunikation Sach- und Beziehungsaspekte enthält. Wenn wir genau zuhören, andere und uns selbst beim Sprechen beobachten, dann können wir feststellen, dass in Gesprächen viele bewusste und unbewusste Botschaften transportiert werden. So geht es in einer Konversation nie nur um Sachfragen oder Sachinhalte, sondern stets auch darum, wie etwas gesagt wird und welche Atmosphäre (Beziehung/Kontakt) zwischen den Beteiligten herrscht.

Kommunikation ist also mehr als nur reden. Es handelt sich um einen vielschichtigen Prozess, der Denken, Sprechen, Zuhören, körpersprachliche Signale und vieles mehr umfasst. Um gut kommunizieren zu können, bedarf es also bestimmter Fähigkeiten, wie beispielsweise analytischen Verstand, Flexibilität im Denken, Konzentrationsfähigkeit, Offenheit und Neugierde für andere Menschen. Diese Eigenschaften sind es unter anderem auch, die kreative Persönlichkeiten auszeichnen.

Was ist Kreativität?

Kreativität ist keine singuläre Fähigkeit. Analog zu den kommunikativen Skills umfasst das kreative Kompetenzfeld ebenfalls ein breites Bündel verschiedener Eigenschaften. Dazu gehören Mut, Neugierde, Offenheit, Flexibilität, vielseitiges Wissen, Phantasie und kritisches Urteilsvermögen. Kreativität – abstammend vom lateinischen creare, was erschaffen, erneuern bedeutet – ist ein Prozess, welcher Ideenfindung, Ideenauswahl und Ideenumsetzung umfasst. Kreativmethoden, wie beispielsweise Brainstorming, Brainwalking oder Mind Mapping, sind Arbeitsmittel und Werkzeuge, die dabei helfen, Wege aus der (gedanklichen) Routine zu gehen und neue Lösungen zu entwickeln.

Kreative Menschen sind in der Lage, Probleme zu erkennen, sie zu analysieren und neuartige Lösungen zu finden. Phantasie und Logik sind dabei wichtige Bestandteile des kreativen Denkprozesses, sollten allerdings in unterschiedlichen Phasen angewandt werden. Wenn wir über ein Thema oder eine Aufgabe nachdenken, ist es zunächst sinnvoll, erstmal vor sich hin zu spinnen und der Phantasie freien Lauf zu lassen – oft genügen dabei 15 bis 20 Minuten. Erst danach sollten wir dazu übergehen, unsere Ideen zu strukturieren und zu ordnen: Wir wählen Ideen aus, setzen Prioritäten und nutzen so unsere logisch-analytischen Fähigkeiten.

»Trenne die Ideenfindung von der Ideenbewertung.«

Wenn vorab gesagt wurde, dass Kommunikation mindestens zwei Axiome umfasst

• Es ist nicht möglich, nicht zu kommunizieren
• Jede Kommunikation beinhaltet Sach- und Beziehungsaspekte,

so kann man als eine goldene Regel der Kreativität festhalten: Trenne die Ideenfindung von der Ideenbewertung. So einfach sich diese Vorgehensweise anhört, so schwer ist sie jedoch in der Praxis umzusetzen. Denn wer von uns hat nicht schon mal Ideen bereits im Keim erstickt? Unser Zensor im Kopf funktioniert nämlich recht gut. Die Folge: Wir denken viele Ideen erst gar nicht zu Ende, weil wir sie entweder für völlig absurd oder bedeutungslos erachten. Auf diese Weise untergraben wir unsere eigene Kreativität – leider oft unbewusst. Denn wir ignorieren oder vergessen häufig die Tatsache, dass jeder kreative Prozess der bewussten zeitlichen Trennung von Ideensuche und Ideenkritik bedarf. Auch hier wird eine Parallele zwischen Kreativität und Kommunikation deutlich. Vielleicht ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie eine unbekannte Person, der Sie auf einer Party oder in einem Meeting begegnen, nach wenigen Minuten bereits in eine Schublade ablegen. Wir heften Menschen rasch ein Etikett an – statt zunächst tatsächlich offen für andere zu sein und sie erst dann zu bewerten, wenn wir sie besser kennengelernt haben.

Warum sind Kommunikation und Kreativität als Schlüsselkompetenzen so wichtig?

Kommunikative Kompetenz kann als ein wesentlicher Bestandteil von Kreativität angesehen werden. Jede kreative Idee ist ohne Kommunikation zur Wirkungslosigkeit verurteilt. Denn ein Einfall ist und bleibt eine Einfall, eine Kopfgeburt. Nur im kommunikativen Austausch mit anderen, im Werben für eine Idee und in der konkreten Realisierung wird Kreativität sichtbar. Beide Themen beeinflussen sich also wechselseitig und scheinen zudem für viele Menschen Wertvorstellungen wie Prestige, Lebensqualität und Erfolg zu beinhalten. So ist es kein Wunder, dass aus Unternehmenssicht die kommunikativen und kreativen Kompetenzen von Beschäftigten immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor in einer zunehmend komplexeren Welt werden.

Der Kampf um die besten Köpfe hat längst begonnen, wie aus zahlreichen betrieblichen Innovationsinitiativen ersichtlich wird. Doch auch die individuelle Förderung kommunikativer und kreativer Qualifikationen ist durchaus sinnvoll. Immer mehr Menschen erkennen, dass beide Themenfelder auch für die persönliche Entwicklung von Nutzen sind. Wer sich beispielsweise ein neues berufliches Tätigkeitsfeld sucht, Schritte in die Selbstständigkeit wagt oder im Ausland ein neues Leben beginnt, wird diese Umbruchphasen besser durchstehen, wenn er/sie fähig ist, gut zu kommunizieren und das eigene kreative Potenzial zu entfalten. Es lohnt also – jetzt und in Zukunft – in die individuelle kreative und kommunikative Fitness zu investieren!

Literatur:
de Bono, Edward: Serious Creativity, Stuttgart, 1996.
Foster, Jack und Corby, Larry: Einfälle für alle Fälle, Wien/Frankfurt, 1998.
Pink, Ruth: Bewusst kreativ, Regensburg/Düsseldorf/Berlin, 2000.
Pink, Ruth: Kommunikation ist mehr als nur reden, Stuttgart, 2001 (4. Auflage).
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Band 1-3, Reinbek b. Hamburg, 2001.
Voigtmann, Martin: Genies wie Du und ich, Heidelberg, 1997.
Watzlawick, Paul u.a.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien; Göttingen 2000.