Auf allen Ebenen unserer Unternehmen spielt sich das ewig gleiche Ritual ab: Nachdem bei einem Vorhaben etwas schief gelaufen ist, lautet die reflexartige Frage: »Wer hat Schuld?« Nachdem dies geklärt ist, folgt die unangenehme Seite des Begriffs Verantwortung tragen — der Schuldige wird zur Verantwortung gezogen und hat unter negativen Konsequenzen zu leiden. Unter den Kollegen hingegen geht das große Aufatmen um. »Mich hat es nicht erwischt«, und im Betrieb kann wieder der drängenden Frage nachgegangen werden, was zu tun ist.

Was ist zu tun? Als Unternehmer ist die Antwort für mich eindeutig: Alles was notwendig ist, um das Vorhaben erfolgreich durchzuführen. Ziel führend ist das Wohl des Unternehmens. Als Mitarbeiter habe ich unter der oben beschriebenen Vorgeschichte vielleicht andere Prämissen: Alles was notwendig ist, beim Handeln nicht derjenige zu sein, der bei Fehlern als Schuldiger da steht und mit negativen Konsequenzen rechnen muss. Hier liegt ein deutlicher Konflikt zwischen Unternehmer und Mitarbeiter vor. Wie können wir diesen Konflikt auflösen?

Eine Antwort darauf könnte Holacracy sein. Das von dem Amerikaner Brian Robertson entwickelte Steuerungssystem für Unternehmen löst unter anderem auch diese strukturelle Herausforderung.

»Ein Projekt zu managen ist wie Fahrrad fahren.«

Ein normales Projekt verläuft in etwa so: Wir kennen unseren Ausgangspunkt. Wir haben das Ziel formuliert, Meilensteine festgelegt und die dazwischen liegenden Aufgaben beschrieben. Aus dieser Sicherheit heraus können wir getrost nach dem Motto Augen zu und durch verfahren. Sollten wir feststellen, dass etwas schief läuft, so gilt es, den oder die Schuldigen zu ermitteln.

Holacracy geht von der Annahme aus, dass unser Handeln im betrieblichen Alltag eher dem Fahrrad fahren gleichen sollte. Wir kennen unseren Startpunkt und wir haben das Ziel im Kopf. Den genauen Weg allerdings bestimmen wir während des Fahrens immer wieder neu. Wir beobachten die Straße und passen unsere Geschwindigkeit und unser Lenken der Realität an. Einer Realität, so wie sie ist und nicht, so wie wir sie vorher erdacht haben.

Um dies erfolgreich zu tun, müssen wir allerdings von einigen Grundvoraussetzungen überzeugt sein:

• Als Unternehmer habe ich meinen Job gut gemacht und die richtigen Mitarbeiter eingestellt. Ich vertraue meinen Mitarbeiter darin, dass sie all das ihnen Mögliche tun, damit es dem Unternehmen gut geht.
• Wir entscheiden uns für ein Handeln, das uns ermöglicht, schnell in Aktion zu treten. Dazu nutzen wir alle uns jetzt zur Verfügung stehenden Informationen. Eine Entscheidung ist nicht für die Ewigkeit gemacht; die Bewährung erfolgt im Dialog mit der Realität. Haben wir Erfolg, so bleibt diese Entscheidung bestehen. Sie bleibt so lange bestehen, bis wir auf Fehler stoßen, die unserem Handeln in der Realität entgegen stehen. Mit den neu erworbenen Erfahrungen, mit einer größeren Daten- und Informationsbasis, entscheiden wir dann neu.

Was ist geschehen? Der Fehler liegt nun nicht mehr im Verhalten eines Mitarbeiters, sondern in den veränderten Realitätsbedingungen. Die Frage lautet also nicht mehr: »Wer hat Schuld?« sondern »Was hat sich verändert? Wie passen wir unser Handeln an die Realität an?«

Offensiv statt defensiv

Alle Berichte von Mitarbeitern aus Betrieben, die inzwischen nach diesem System arbeiten, haben eines gemeinsam: Diese Mitarbeiter erzählen, dass sie sich freier fühlen. Statt defensiv zu reagieren, können sie nun offensiv planen, entscheiden und umsetzen. Angst frei. Es gelingt in diesen Betrieben Potenziale frei zusetzen, die bisher ungenutzt waren und die den wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen. Die Beteiligten sind somit in der beneidenswerten Lage, schuldlos erfolgreich zu sein.

Wie erfolgreich das sein kann, zeigt der Ursprung von Holacracy, Brian Robertsons Softwarefirma Tenary. Dort, in seinem eigenen Betrieb, entwickelte er Holacracy und setzte es in der Praxis um. Die beeindruckenden Ergebnisse seiner Arbeit werden inzwischen auch extern anerkannt. Tenary Software gehörte mehrmals in Folge zu den 100 am schnellsten wachsenden Firmen in der Wirtschaftsregion Philadelphia. Vom Business Journal kam die Auszeichnung Best Places to Work. Most Democratic Workplace, Spirit at Work und Green Power-Turn it on sind weitere Auszeichnungen in der Sammlung Robertsons.

Kulturelle Änderung des Betriebsalltags

Holacracy bedeutet eine weitgehende kulturelle Änderung in unserem betrieblichen Alltag. Ich habe nach einem Seminar zu diesem Thema das System in meinem Betrieb eingeführt — oder besser gesagt, führe es noch ein. Es ist kein Allheilmittel, das sofort wirkt. Eine grundlegende kulturelle Änderung braucht Zeit, sie will von uns eingeübt werden und sie muss angeleitet werden. Was allerdings schnell ging, war das Gefühl einer neuen Freiheit und Sicherheit. Wir suchen nicht mehr nach Schuldigen, sondern nach Entscheidungen, die uns schnell in der Realität handeln lassen — bis wir wieder entscheiden müssen. Wir nutzen unsere Ressourcen seitdem effizienter, sind schneller geworden und haben ein besseres Betriebsklima.

Bei meinen Mitarbeitern musste ich nur die Schleusentore für ihre Potenziale öffnen. Ich selbst musste mich ändern. Ich habe mich als Unternehmer geändert, Neues gelernt und dabei deutlich gewonnen. Wir sind nun schuldlos erfolgreich.

Links:
HolacracyOne